20世纪80年代以来，战略规划作为一种对大学生存发展具有关键作用的管理工具和管理方法而逐渐流行开来。从战略管理过程来看，对任何大学来说，形成战略都是一件不太容易的事情，但在大学范围内有效实施战略则是一项更为困难和复杂的任务。一个精心设计的大学战略，如果不能得到有效实施，就不会产生实际的组织绩效和竞争优势。大学战略规划的真正价值也只有通过有效实施才能得到体现和认可。这样来看，一旦大学卷入战略规划过程之中，如何有效实施就是一个必须面对的主要管理挑战。本文在探讨战略实施失败原因的基础上，重点分析大学战略有效实施的若干驱动因素，以期为提高大学战略实施效果提供可行的路径。

一、战略实施为什么会失败

从战略管理的过程模型来看，战略实施是分配组织资源（allocating resources）来支持已经选定战略（the chosen strategies）的过程。这一过程包含有一系列使得战略“动”起来，进行战略控制从而实现战略目标的管理活动。并且，从战略到实施的过程还是一个寻求匹配的过程（Seekingnbsp; Alignment）。所谓匹配是指这样一种状态，即大学战略目标的实现得到大学组织结构、支持系统、工作流程、人员素质、组织资源、激励机制和组织文化等支撑和保障，正是通过这种匹配把已经选定的战略转换为组织行动从而实现战略目标。

战略规划对大学的吸引力主要在于它既是目标导向（Goal--Oriented），更是行动导向（Action--Oriented）。通过导入战略规划，有利于大学进行系统的战略思维，促进大学对外部环境变化的适应性管理，推动大学在战略目标、优先发展领域等方面的科学决策，取得利益相关者对大学的支持，改善大学的公众形象等等。因此，大学战略规划作为一个过程模型，总体来看还是有效的。但是，如果实施功能不到位，措施不能真正落地，实施效果不太好，那么，战略规划作为大学管理工具的功用性就要大打折扣。为此，战略管理文献中对战略实施不到位从而导致整体战略效果不好的原因进行了系统的分析和探讨。归纳来看，大体有以下一些方面：战略本身缺乏可执行性；对战略管理过程的认识存在偏差。缺乏战略领导。激励机制不健全；战略沟通不够；组织资源不匹配。部门之间的协调不够。对战略变革的抵制；战略文化跟进滞后；较长时程导致的战略漂移。

二、战略实施的主要驱动因素

所谓驱动就是驱使、推动的意思。战略实施的驱动因素就是使战略得以有效实施的推动因素，即如何使战略动起来，而不是躺在文件柜里面睡大觉的有关力量或变量。人们对战略实施驱动因素的高度关注，直接源于战略实施失败的效应。从相关文献来看，对战略实施问题的分析大体上可以归结为两种基本的研究路径。

一种研究路径是对战略实施过程中单个具体因素的分析。这种分析着重于探讨哪几个因素对战略实施产生影响和发生作用。例如，Thompson指出，实施战略需要的是不同的管理任务和管理技能，并提出了8个战略实施的具体管理要素，分别是建立组织的战略实施能力、为关键的战略行动分配资源、设计支持战略实施的政策框架、建立最佳业绩标杆、建立战略实施的各项支撑系统、建立与战略实施效果关联的激励机制、建设组织文化和工作氛围、加强战略领导。David认为，战略实施的的重要管理问题或中心问题包括建立年度目标、设计组织政策、分配资源、调整组织结构、业务流程优化、改进激励计划、消除对战略变革的抵制、培育支持战略实施的文化、提升管理层的执行力，强化人力资源管理功能地等方面。Plunkett指出，战略形成与战略实施面对的是完全的不同的任务。就战略实施而言，主要的要素是战略领导、组织结构、人力资源和信息与控制系统设计等四个方面。国内的别敦荣教授结合规划实践也提出了领导、组织、措施和过程这样四个主要的战略实施要素。总的看，这类研究的意义是分别定义和分析了影响战略实施过程的相关因素，不足之处是对这些因素之间的关系和相互作用的机制并没有提供清晰的解释，也没有说明这些因素是如何推动战略实施实际发生的。

另一种研究路径是在一个统一的框架和模型下对多个要素的系统分析。我们知道，在战略形成领域，已有一些诸如SWOT分析、Porter的五种力量分析等通用模型和框架。与此相反，在战略实施领域，缺少广泛认同和处于主导地位的实施模型和实施框架。有鉴于此，不少学者认为，战略实施失败的一个主要原因就是不存在相应的模型来指导战略实施过程。人们不清楚战略实施过程到底涉及那些关键要素，这些要素如何影响战略实施效果。因而发展综合性的战略实施模型显得特别有意义。因此，1980年代以来，以Joyce为代表的一批学者先后提出了不同的战略实施框架。它们是战略管理领域的第一波战略实施框架。虽然这些框架没有后续的经验验证，但揭示了一组相似的关键性要素对战略实施成功的重要作用。这些相似性的实施要素主要有战略、组织结构、文化、人员、沟通、控制系统和绩效结果评价等等。

总体来看，战略实施问题研究的兴起，标志着对重“战略”而轻“实施”这种现象的扭转，战略实施被放在了一个更加突出的位置。上述战略实施框架的提出就是对这一趋势的回应。这些框架定义和列举了主要的战略实施变量，并进行了图示化的表达。各种实施框架在实施要素的识别和界定上尽管有所区别，但都体现了一种探索战略实施有效性的系统化努力。这些框架主导性的思想是，在实施规划的时候，人们应该同时考虑多种影响因子或支持性要素，既要理清要素之间的相互关系，又要把握要素与战略成功之间的逻辑关联和匹配机制，最终保证组织战略的成功实施。组织结构、资源分配、领导风格、信息系统、激励机制、控制系统和组织文化等通常被认为是进行有效战略实施的基本要素。

三、有效实施战略领导

战略实施的一个核心要素就是加强战略领导。通过战略领导，目的在于获得大学内部对于战略目标的承诺，形成对战略实施的一致性支持、处理战略实施过程中的利益问题、强化战略沟通功能、培育和塑造战略文化、引导组织创新和对环境的反应能力、协调权力冲突、控制和调整战略实施过程等等。从战略实施的角度来看，大学最要紧的战略领导角色主要有以下一些方面：决定战略方向。；发展与维持核心能力；优化人力资源配；培育有效的大学文化；处理大学内部的政治问题；领导战略调整行为；推动组织变革。总之，战略领导的愿景激励、资源分配，战略沟通、凝聚共识、建立承诺、文化培育、绩效评价等对于大学战略的有效实施都发挥着至关重要的作用。

四、加强组织与战略的匹配

大学必须设计合理的组织结构、合理运用组织资源来使战略变成现实。主要方面包括建立支持战略的组织结构、提高员工实施战略所需要的各种能力和技能、对个人和部门进行明确的战略实施责任分配、将合适的人员配置在关键战略实施岗位、加强战略实施团队、优化工作流程等等。总之，要为大学战略实施提供有力的组织保障。组织结构是有效实施战略的重要工具，一个好的战略需要通过与其相适应的组织结构匹配才能起作用。有关组织结构与战略之间关系的开创性研究是由美国管理学家Chandler教授进行的。他在1962年出版的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书中得出一个著名的结论：组织结构要跟随战略。通常来看，战略的变化要求组织结构的变化，组织结构的重新设计应该促进战略实施。因此，组织结构是战略实施的基础条件。战略一旦制定并进入实施阶段后，紧接着需要关注的问题就是，大学现有组织结构是否适应战略变革的需要？如果现有组织结构与战略的匹配有问题，需要作出怎样的结构调整？也就是说，战略一旦确定以后，必须要有相应的大学内部组织结构来进行匹配，为战略实施提供必要的组织保证。组织与战略匹配的重要任务还包括加强组织能力建设。组织能力是一个组织实现战略目标、取得组织绩效的才能、本领或各种技能。能力建设或能力发展则是建立和开发组织能力的各种有关活动和工作，就像个人要完成某项工作和任务需要一定的能力和本领一样，一个组织想要实现战略任务，也需要相应的组织能力结构来保证战略的有效实施。在商业领域，苹果公司有卓越的创新能力、麦当劳有优秀的标准化管理能力等等。这些能力不仅是这些公司获取战略绩效的重要保证，也是它们实现战略目标的重要手段。在高等教育领域，众所周知斯坦福大学有优秀的产学研协同创新能力，哈佛大学有卓越的课程开发能力等。正是这些能力保证了它们世界一流大学的卓越学术地位，并从根本上支撑了它们的可持续竞争优势和战略意图。因此，组织能力建设也是大学在战略得以有效实施的重要保障。

五、重视作为战略落地工具的年度计划

在商业领域，公司战略规划的实施会从时间维度上进行分解，通常由三年或五年的战略规划开始，到年度计划，再到季度计划，一直到月度计划。从大学来看，战略规划同样要按年度进行分解，将战略规划转换为分年度的工作安排和任务分配，把战略规划在时间维度上进行分解和细化。实践证明，大学战略规划难以落地的一个重要原因就是没有具体、详细的年度计划的跟进，年度计划与战略规划脱节。因此，战略规划必须“年度化”，通过逐年逐年的计划推进，最终达成战略目标。因此年度计划是一个有效的战略管理、绩效责任和效率改进工具，也是战略落地的重要手段。有效的年度计划被称作是战略规划的“转换器”和战略实施的“建筑师”。从前者来看年度计划任务来自于战略规划的目标分解，是对如何落实战略规划的细化方案，所要解决的问题主要包括年度需要完成什么任务，谁来负责这些任务，如何完成任务，何时完成任务，需要何种资源条件，如何评价和监督等相关问题。从后者来看，成功的战略实施是通过年度行动计划而完成的。正是经由年度计划确定的具体措施、行动、资源分配、时间界定、绩效评价等保证战略规划运行在正确的轨道上面。年度计划实际上就是战略规划和战略实施之间的重要桥梁。作为如何完成战略规划中特定任务或达成特定目标的具体安排，一个有效的年度计划能够保证支持大学战略意图、直接指向大学战略目标的实现，并且可以防止与大学战略目标的偏离或者冲突现象的出现。

大学战略实施的重要工作在于根据战略规划的总体构想来制定具体的年度计划，并通过年度计划的运行最终来保证战略规划目标和战略的实现，真正使年度计划成为战略规划实施的一个主要工具。年度计划通常应该包含以下主要要素：一是计划的背景，包括大学愿景使命目标和战略等；二个是年度工作目标，即根据战略目标分解和提取的预期取得的工作成果；三是具体的工作任务，即要做些什么及谁来做；四是主要措施，即为了达成工作目标而采取的行动和措施；五是责任主体，即对于完成目标任务负有责任的个人和单位；六是资源分配，即针对具体任务的资源保障，对于每一个行动方案，都需要有相应的资源保障，包括人员、技术、资金、设施、制度等等；七是时间界限，即什么时间完成任务；八是指标或标准，即完成任务的绩效指标和评价标准。

作者：陈明，中南财经政法大学。摘自高等教育学会网，2014年12月5日。